به گزارش روابط عمومی مرکز دادرسی مالیاتی، اصلی‌ترین مرجع رسیدگی به اعتراضات مودیان، مرکز دادرسی مالیاتی است. این مرکز براساس ماده 50 قانون مالیات بر ارزش افزوده (اصلاحیه ماده 244 ق.م.م) در دی‌ماه 1400 تشکیل شد تا تعارض منافع ساختاری هیئت‌های حل اختلاف مالیاتی از بین برود. هرچند مرکز دادرسی مالیاتی به عنوان یک نهاد تازه تاسیس در ابتدا با برخی نقایص ساختاری و اجرایی مواجه بود ولی در دوره مدیریتی محمد طاهری‌نژاد که از خردادماه 1402 آغاز شد، ضمن تثبیت جایگاه این ساختار در سازمان، ایجاد نظم سیستمی به صورت همزمان و جدی در هر سه گلوگاه ورودی، فرآیند و خروجی و همچنین فرآیندهای سیستمی در دادرسی‌ها مورد توجه قرار گرفت. در راستای آگاهی از اقدامات مرکز دادرسی مالیاتی و با هدف تدوین تاریخ شفاهی سازمان در دوره مدیریتی اخیر به سراغ محمد طاهری‌نژاد رئیس خوش‌فکر این مرکز رفتیم. این مصاحبه در شماره 11 نشریه «سامان» (آذرماه 1403) منتشر شده است.
سؤال: توضیحاتی درباره تحصیلات و سوابق خود ارائه کنید.
طاهری‌نژاد: کارشناسی مهندسی و کارشناسی ارشد مدیریت دارم و در حال طی مراحل نهایی دفاع از پایان نامه دکتری مدیریت هستم. قبل از اینکه وارد سازمان امور مالیاتی شوم، حدود 15 سال روی مولفه‌های حقوقی و قضایی محیط کسب و کار فعالیت می‌کردم.
از آنجایی که مولفه‌های حقوقی و قضایی محیط کسب و کار یکی از بخش‌های سند تحول قضایی بود، وارد قوه قضاییه شدم و به مدت سه سال، مسئولیت‌هایی مثل مدیرکل برنامه‌ریزی قوه قضاییه و مدیرکل حوزه ریاست معاونت راهبردی قوه قضاییه داشتم. علاوه بر این، چند سال سابقه اجرایی دارم و در مسائل سیاست پژوهی کسب و کارها و فناوری‌های نرم در مرکز همکاری‌های تحول و پیشرفت ریاست جمهوری فعالیت داشتم و رئیس گروه بودم.
در اردیبهشت ماه 1402 وارد سازمان امور مالیاتی شدم، در مقام دستیار ویژه به رئیس کل سازمان کمک می‌کردم. بعد از حدود یک‌ماه هم دکتر سبحانیان با توجه به اهمیت ماموریت مرکز دادرسی مالیاتی و سوابق اجرایی و پژوهشی بنده، به من امر کردند که وضعیت مرکز را بررسی کنم و از اول خردادماه 1402 به‌عنوان رئیس مرکز دادرسی مالیاتی فعالیت خودم را آغاز کردم.
سؤال: هنگام ورود به مرکز دادرسی، با چه مسائلی روبرو شدید؟
طاهری‌نژاد: با توجه به اینکه سوابق اجرایی جدی در ریاست جمهوری و بخش‌های مختلف قوه قضائیه داشتم و برخی دستگاه‌های دولتی دیگر را دیده بودم و یک ماه اول هم در ستاد سازمان امور مالیاتی در قامت دستیار ویژه رئیس کل همکاری داشتم، وضعیت مرکز دادرسی مالیاتی از جهات مختلف با تصورم و با میانگین وضعیت موجود دستگاه‌های کشور و خود سازمان امور مالیاتی خیلی فاصله داشت. شاید یکی از دلایلش هم این موضوع بود که بالاخره یک نهاد تازه تاسیس آن هم با اقتضائات کاملا متفاوت بود به‌خصوص که برخی از مدیران ستادی و صفی سازمان هم با این رویکرد در استقلال هیئت‌ها و دادرسی خیلی همراه نبودند.
اولین بحران مهم، بحران ساختاری ستاد مرکز دادرسی بود. عملاً معاونت‌های مرکز دادرسی«بی‌نام» و بدون شرح وظایف مصوب و مشخص بودند و بین این سه معاونت هیچ تقسیم‌کار درست و منطقی وجود نداشت، چه بر روی کاغذ و چه در عمل! امور مرکز بین معاونت‌ها به صورت جغرافیایی تقسیم شده بود. به عبارت دیگر، تقسیم‌کار داخل مرکزی که در سطح «ملّي» مأموریت داشت به شکل تقسیم جغرافیایی انجام شده بود که خلاف صریح «اصل وحدت رویه» و راهبری ستادی واحدهای عملیاتی بود. به‌خاطر همین ساختار، برخی همکاران ما که مثلاً می‌خواستند یک‌سری مکاتبات اداری با مدیریت‌های دادرسی استان‌های مختلف انجام دهند باید این کار را با سلیقه سه معاون مختلف انجام می‌دادند یعنی کارها و ساختار داخلی مرکز دادرسی به‌شدت متشتت و پراکنده شده بود که واقعا مشکل ساز شده بود.
در راستای ایجاد این سامانه جدید و در همان دوره مدیریتی، با یک شرکت پیمانکار بیرونی قرارداد بسته شده بود. اما متاسفانه سامانه ایجاد شده از جنبه‌های مختلف ایرادات متعددی داشت. به عنوان مثال، عنوان قرارداد به جای اینکه «طراحی و تولید سامانه» باشد، «مشاوره راه‌اندازی سامانه» بود. همچنین تعامل خوبی از طرف سازمان با این شرکت پیمانکار صورت نگرفته بود و قبل از ورود ما به مرکز دادرسی، پرداختی به آنها انجام نشده بود.
با توجه به ضرورت اجرای سریعتر تبصره 5 ماده 244 ق.م.م و به‌خاطر تصمیم مدیران وقت مربوطه، این سامانه که زیربار تست نرفته بود و فاز پایلوت برای آن انجام نشده بود، به صورت یک‌دفعه، برای کل کشور زیر بار رفت و این قضیه مشکلات زیادی در کار ایجاد کرد. قرار بود پرونده‌ها از سامانه‌های دیگر سازمان وارد این سامانه شوند و فرایند دادرسی هیئت‌های حل اختلاف در این سامانه پیگیری شود اما این کار صرفا درباره سامانه «سنیم» و آنهم به صورت ناقص و با ایرادات متعدد اجرایی شد. وقتی ما وارد مرکز دادرسی شدیم، تقریباً دو ماه از زیربار رفتن سامانه گذشته و همه شاکی و کلافه بودند. عملاً سامانه جدید ایرادات زیادی داشت حتی نحوه استفاده از سامانه را به نیروهای مرکز در سراسر کشور آموزش نداده بودند. از طرف دیگر و برای حل شدن تک‌تک مشکلات و ایرادات مختلف سامانه که باید در فرایند تست برطرف می‌شد، تیکت می‌زدند که باید به مکاتبه اداری تبدیل می‌شد تا درنهایت مشکلات برطرف شود. عملا روند رسیدگی به یک پرونده با فرسایش جدی و کلی مکاتبه و تیکت قابل پیگیری بود.
وضعیت فاجعه‌باری شده بود و نارضایتی جدی در صف، ستاد و حتی برای مؤدیان ایجاد کرده بود به گونه‌ای که تقریباً سرعت رسیدگی ما نسبت به قبل از پیاده‌سازی سامانه، نصف شده بود. همان روزها با پیمانکار سامانه جلسه گذاشتیم و تعامل خوبی را آغاز کردیم. پیمانکار یک نیروی توانمند داشت که به‌صورت متمرکز مشکلات و ایرادات سامانه را با سرعت نسبتاً خوبی برطرف می‌کرد و در ابتدای کار وضعیت همکاری مناسب بود. با این وجود، به دلایل مختلف که به برخی از آنها قبلا اشاره کردم، پیمانکار ناگهان کار را زمین گذاشت و رفت. البته ما جلسات متعددی برای حل و فصل این مشکلات برگزار کردیم و شاید حدود 10 جلسه با حضور رئیس کل و مسئولین مختلف سازمان و همچنین تیم پیمانکار برای پیگیری وضعیت سامانه گذاشتیم ولی نتیجه بخش نبود.
بحران دیگری که در مرکز با آن مواجه بودیم بحران نیروی انسانی بود. از سال‌های دور و حتی قبل از تشکیل مرکز دادرسی، هیئت‌های حل اختلاف مالیاتی جزء اولویت‌های مدیران سازمان نبود و در نتیجه، چالش جدی نیروی انسانی از لحاظ انگیزه و توان در هیئت‌ها از قدیم وجود داشته است. همین مسائل و چالش‌ها باعث شده بود که بخشی از پرسنل ما در مدیریت‌های دادرسی، انگیزه پایینی هم داشته باشند. البته باید تاکید کنم که بخش اعظم نیروهای دادرسی و نمایندگان هیئت‌ها، نیروهای باکیفیت و توانمند بوده و هستند.
بحث جدی‌تری که در قضیه نیروی انسانی داشتیم این بود که وقتی با تشکیل مرکز دادرسی یک‌دفعه تصمیم گرفته شده بود که در کل کشور 41 پست مدیر دادرسی که هم‌رده معاون مدیرکل است ایجاد شود، برخی از مدیران دادرسی که منصوب شده بودند، تجربه کافی نداشتند و در زمینه انتصاب آنها به این پست، عجولانه تصمیم گیری شده بود.
وجه دیگر موضوع نیروی انسانی این بود که فرایندها و مشکلات ساختاری برای نیروی انسانی ما به‌شدت فرسایش کاری ایجاد کرده بود یعنی 1200 کارمند در سراسر کشور داشتیم که همه آنها در یک ساختار غیرمنطقی، کارمند ستاد سازمان در شهر تهران شده بودند. در تهران هم یک ستاد کوچک 40 نفره بدون داشتن معاونت توسعه و پشتیبانی باید کارهای این 1200 نفر را مدیریت می‌کرد. یعنی اگر کارمند مرکز در انتهای سیستان‌وبلوچستان می‌خواست گواهی کسر حقوق بگیرد، باید از طریق مدیر دادرسی‌اش به بنده نامه می‌زد، من به معاونت توسعه سازمان نامه میزدم و الی آخر. سپس معاونت توسعه سازمان، گواهی کسر حقوق را در فرایند خودش تولید می‌کرد، برای من می‌فرستاد و درنهایت ما این گواهی کسر حقوق را برای همکاران در سراسر کشور ارسال می‌کردیم. این وضعیت داد معاونت توسعه سازمان را هم درآورده بود چون باید به 1200 فرد جدید هم خدمت ارائه می‌کردند.
وضعیت آن‌قدر آشفته بود که 6 ماه حق مأموریت نمایندگان هیئت‌ها هنوز پرداخت نشده بود. همچنین حق‌الزحمه نمایندگان بندهای 2 و 3 هیئت‌ها هم به‌خاطر همین مشکلات اداری چند ماه پرداخت نشده بود و حتی برخی از آنها می‌خواستند از نمایندگی هیئت‌ها انصراف دهند. علاوه بر این موارد، خیلی از هیئت‌های ما دبیر نداشتند یعنی مثلاً یک دبیر برای چند هیئت کار می‌کرد.
بحران دیگر ما در مرکز دادرسی، انباشت پرونده بود. در همان روز اول که وارد مرکز شدم به من گفتند 1 میلیون و 70 هزار پرونده داریم. اما وقتی در مرکز مستقر شدیم و مدت کوتاهی گذشت، متوجه شدیم اسماً 1 میلیون پرونده است و حدود 4 میلیون و 200 هزار پرونده هم پشت در سامانه‌های دادرسی وجود دارد که پرونده‌های حائز شرایط ورود به دادرسی هستند ولی هنوز وارد جریان سامانه دادرسی نشده‌اند یعنی تقریباً 5.2 میلیون پرونده انباشته داریم. این درحالی بود که در سال 1401 کل ظرفیت صدور رأی ما حدود 700 هزار رأی بوده است یعنی اگر ما همان زمان ورودی را متوقف می‌کردیم، برای 7 سال و نیم پرونده انباشته در دادرسی‌ها داشتیم. به‌عبارت دیگر، درحالی‌که توان رسیدگی سالانه ما حدود 700 هزار رأی بود ولی روزبه‌روز ورودی پرونده‌مان بیشتر می‌شد. این انباشت قابل توجه پرونده برای نهادهای نظارتی و بالادستی هم حساسیت برانگیز شده و موجب شده بود که تصویر نامناسبی از مرکز و حتی سازمان امور مالیاتی در این نهادها ایجاد شود.
از سوی دیگر، اقداماتی مثل قطعی سازی پرونده‌های مالیات ارزش افزوده معوق به صورت سیستمی و همچنین قطعی سازی سیستمی برخی پرونده های مالیاتی دیگر در سازمان در حال انجام بود. همچنین برخی پایه‌های مالیاتی جدید مثل خانه‌ها و خودروهای لوکس و خانه‌های خالی هم در سال‌های اخیر اضافه شده بودند که پرونده‌های آنها در ادارات کل در حال بررسی بودند. تمامی این‌ها اثرات جدی روی میزان ورودی پرونده‌ها به هیئت‌ها دارد.
سؤال: برای حل بحران‌های مرکز دادرسی چه کارهایی انجام دادید؟
طاهری‌نژاد: برای حل بحران ساختاری، خیلی سریع با یک‌سری تیم‌های بیرونی و متخصصین داخل سازمان جلساتی گذاشتیم و در عرض یکی دو هفته، ساختاری برای ستاد مرکز دادرسی ایجاد کردیم. ستاد مرکز را از آن وضعیت نابسامانی که به‌خاطر تقسیم‌کار جغرافیایی بین معاونت‌ها ایجاد شده بود، خارج کردیم و گفتیم در یک مرکز ملی باید تقسیم‌کار هم به‌صورت ملی باشد تا وحدت رویه ایجاد شود. بنابراین معاونت‌ها به‌صورت مأموریتی تقسیم‌کار شدند و سه معاونت با عنوان «معاونت امور راهبری مدیریت‌های دادرسی»، «معاونت فنی و حقوقی» و «معاونت بهبود روش‌ها و ارتقاء عملکرد» ایجاد کردیم. همچنین در دوره گذار، امور مربوط به فعالیت‌های توسعه‌ای و پشتیبانی را بر عهده معاونت امور راهبری مدیریت‌های دادرسی گذاشتیم تا بتوانیم «معاونت توسعه مدیریت و منابع» را بگیریم و این امور را به آن معاونت منتقل کنیم.
در حوزه ریاست مرکز هم حجم کاری رئیس مرکز دادرسی بسیار زیاد بود. چند هزار نامه از جنس امورات روزمره اداری تا نامه‌های بسیار مهم محتوایی، برای بنده می‌آمد که به مدیریت جدی‌تری نیاز داشت. برای مدیریت بهینه این امور هم طراحی ویژه ای انجام شد.
از طرف دیگر، مرکز دادرسی روابط عمومی هم نداشت و عملاً این 1200 نفر با بحران خلاء هویت مواجه شده بودند چون می‌گفتند ما عضو اداره کل نیستیم و کارهایمان را باید از تهران پیگیری کنیم. باید وضعیت این‌ها نیز سروسامان می‌گرفت و برای آنها حس مثبت ایجاد می‌کردیم. ضمناً ما تعداد زیادی نمایندگان بندهای 2 و 3 داشتیم که باید نسبت به کاری که در هیئت‌ها انجام می‌دهند حس تعلق داشته باشند. برای سرو سامان دادن به این مباحث، روابط عمومی مرکز را ایجاد کردیم.
کار مهم و اولویت‌دار دیگر از جنس کنترل بحران، بحث مدیریت وضعیت سامانه جدید دادرسی بود. حدود یک‌ماه روی این موضوع تمرکز جدی داشتیم و متوجه شدیم هیچ سند مکتوب و قابل استفاده‌ای درباره این سامانه‌ای که زیربار رفته بود، وجود ندارد و همه چیز دانش ضمنی یک‌سری افراد یعنی چند نفر محدود از تیم طراحی سامانه و کدنویس پیمانکار آن بود. بنابراین به‌سرعت این دانش ضمنی را احصا و مکتوب کردیم. از طرف دیگر، تصمیماتی به‌عنوان مُسَکِن در حوزه سامانه جدید دادرسی گرفتیم. مثلاً یک‌سری اصلاحات فرآیندی انجام دادیم تا پرونده در این سامانه گیر نکند یا مثلاً برای پرونده‌های مهم مسیر موازی در سامانه‌های سازمان باز کردیم. همچنین در تعامل با اداره کل فناوری سازمان، پایگاه داده (Database) سامانه را پاک‌سازی کردیم تا به‌سرعت جلو برود. علاوه بر این و بعد از اینکه پیمانکار کار را زمین گذاشت، با شناسایی و اضافه کردن نیروهای توانمند، گروه فناوری مرکز دادرسی را در ذیل معاونت بهبود روش‌ها و ارتقاء عملکرد فعال کردیم و موفق شدیم با همکاری معاونت فناوری سازمان، امور مربوط به سامانه‌های دادرسی را مدیریت کنیم. البته این کارها تسکین دهنده بود و در کنار این، کار بلندمدت برای ایجاد سامانه یکپارچه دادرسی را هم مدنظر داشتیم که بعدا اشاره می‌کنم.
در راستای حل بحران نیروی انسانی شروع به ارزیابی سریع نیروهای انسانی موجودمان کردیم. با توجه به تقسیم کار ماموریتی صورت گرفته بین معاونت‌های مرکز، از بین نیروهای توانمند و پرتلاش سازمان که شناسایی کرده بودیم، معاونین جدید را منصوب کردیم. همچنین نیروهای باکیفیت را هم برای پرسنل کارشناسی و هم نمایندگان هیئت‌ها شناسایی و جذب کردیم. علاوه بر این، تلاش کردیم با توجه به نقش و جایگاه ویژه هیئت‌ها در فرآیند تظلم خواهی مودیان، شان و جایگاه این نمایندگان در سازمان که در گذشته مورد بی‌مهری قرار گرفته بود را با اقداماتی مثل بهبود پرداختی‌ها، بهبود فضای کاری، تقدیر از نمایندگان برتر و نمایندگان بازنشسته، ارتقا دهیم.
کار دیگری که برای کنترل بحران انجام دادیم این بود که ساختار ویژهای ایجاد کردیم تا نظام اشراف بر جزئیات داده‌های مدیریت‌های دادرسی را به‌سرعت احصا کند. سازمان امور مالیاتی به خاطر فشارهای کاری و سطح بالای پاسخ‌دهی، در حوزه زیرساخت بانک‌های اطلاعاتی وضعیت مناسبی ندارد و مرکز دادرسی به‌خاطر مشکلات سامانه و نیروی انسانی در این زمینه چند برابر از سازمان هم ضعیف‌تر بود و عملاً مدیریت بسیار کوری نسبت به مدیریت‌های دادرسی در این مرکز در گذشته انجام می‌شد و هیچ‌کس نمی‌دانست چه اتفاقی می‌‌افتد؟ معمولا از مدیریت‌های دادرسی گزارش درباره آخرین وضعیت می‌گرفتیم ولی هیچ اشرافی نداشتیم. برای اصلاح این وضعیت، با ابزارهای داشبوردساز شروع به ایجاد نظام اشراف بر داده‌های دادرسی کردیم که این نظام اشراف هم به کنترل بحران‌های مرکز کمک زیادی کرد و هم زمینه‌ساز تعریف کارهای ویژه فعالانه شد. درواقع، اگر این داشبوردهای مدیریتی و بانک‌های اطلاعاتی جدید نبود اصلاً این کارها انجام نمی‌شد. با ایجاد این نظام اشراف، امروز می‌توانیم ادعا کنیم که مرکز دادرسی مشرف‌ترین و مطلع‌ترین بخش سازمان نسبت به عملکرد نیروهای تحت امر خودش است به گونه‌ای که در داشبوردهای مدیریتی فعلی وقتی روی اسم هر نماینده هیئت یا هر مدیریت دادرسی‌ای کلیک می‌کنیم، می‌توانیم گزارش آماری دقیقی از ریزعملکرد آن فرد یا مدیریت دادرسی داشته باشیم و عملا همه شاخص‌های عملکردی دادرسی تحت اشراف ما قرار دارد.
سؤال: برای مدیریت بحران انباشت پرونده ها از طریق مدیریت ورودی چه کارهایی انجام دادید؟
طاهری‌نژاد: در قضیه بحران انباشت پرونده، با یک نامعادله مواجه بودیم. در یک طرف ورودی جدی پرونده‌ها بود که روزبه‌روز افزایش پیدا می‌کرد. در طرف دیگر هم توان رسیدگی هیئت‌ها بود. ما با استفاده از نظام اشراف، برای هر دو طرف نامعادله برنامه‌های متعددی طراحی و اجرا کردیم. مثلاً با تلاش معاونت‌های مرکز، انباره پرونده‌ها و ورودی‌ها براساس شاخص‌های مختلف، دسته‌بندی شدند و دیدیم یک‌سری پرونده‌ها بسیار کم‌اهمیت یا بعضا بلاموضوع و تکراری هستند و باید فکری برای آنها کنیم.
ما سامانه قدیمی هیئت‌ها (MIS) داریم که در آن سامانه، اطلاعات تکراری هم وارد شده است. مثلاً فرض کنید یک‌بار «علی‌اکبر محمدی» را با نیم‌فاصله و یک‌بار با فاصله نوشته بودند و هر دو بار هم ثبت می‌کردند و این وضعیت آشفته باعث حساسیت سازمان بازرسی کل کشور هم شده بود. مصوبه‌ای برای ساماندهی این‌ها از سازمان گرفتیم که پرونده‌های قبل از سال 1392 که از این جنس پرونده‌ها در آن زیاد بود به ادارات کل برگردد چون هم دسترسی و امکان پالایش این پرونده‌ها را نداشتیم و هم خیلی از این‌ها یا توسط مؤدی مختومه شده بود یا مؤدی اصلاً نمی‌آمد که اعتراض خودش را پیگیری کند. گفتیم اگر مؤدی آمد و اعتراضش را پیگیری کرد، آن موقع پرونده‌اش را به دادرسی ارسال کنید تا بررسی کنیم. با همین مصوبه، حدود 140 هزار پرونده از انباره پرونده مرکز دادرسی تعیین تکلیف شدند.
همچنین با بررسی پرونده‌ها متوجه شدیم که یکی از مهمترین ورودی پرونده‌های مرکز دادرسی، پرونده‌های «ابلاغ قانونی» است به‌گونه‌ای که حدود 50 درصد ورودی پرونده‌ها از همین محل است. پروژه ویژهای بین مرکز با معاونت درآمدهای مالیاتی و معاونت فنی و حقوقی سازمان تعریف شد و موضوع به‌صورت جدی پیگیری شد. با توجه به مشغله فراوان معاونت‌های مربوطه در سازمان، ما در مرکز تمرکز سنگینی روی این کار گذاشتیم و مدل پیشنهادی خود را برای حل این مشکل تولید کردیم و تأیید دوستان سازمان را هم گرفتیم. تقریباً این کار حدود 7 ماه زمان گرفت تا درنهایت، موفق شدیم امضای رئیس کل سازمان برای اصلاح دستورالعمل ابلاغ الکترونیک را در اسفندماه پارسال بگیریم. با این کار، صرفا در مواردی که مودیان واقعا اعتراض داشته باشند، پرونده به دادرسی ارجاع می‌شود و ما به آن رسیدگی می‌کنیم.
یکی از ظرفیت‌های قانونی مهم برای کنترل ورودی پرونده‌ها، استفاده از ظرفیت ماده 238 ق.م.م بود که به صورت جدی فعال نشده بود. به همین دلیل، پیگیری کردیم تا مشکلات فرآیندی استفاده از این ظرفیت قانونی در ادارات کل برای پرونده‌های کوچک و کم اهمیت برطرف شود. البته در این حوزه، هنوز کارهای زیادی قابل انجام است که در حال پیگیری از هیئت رئیسه سازمان هستیم.
یکی دیگر از موضوعات جدی ما در مدیریت ورودی پرونده‌ها، حوزه کیفیت تشخیص رسیدگی‌ها بود که زمینه‌ساز ورود پرونده‌های زیادی به مرکز دادرسی می‌شد. مصادیق مختلف این موضوع را استخراج کردیم و به هیئت رئیسه سازمان توضیح دادیم که باید سازوکارهایی در ادارات کل ایجاد شود تا کیفیت گزارش‌های تشخیص افزایش پیدا کند زیرا با این کار حتی اگر مؤدی باز هم تشخیص سازمان را قبول و تمکین نکند و پرونده وارد دادرسی شود، ما راحت‌تر و حتی‌الامکان بدون صدور قرار می‌توانیم آن پرونده را تعیین تکلیف کنیم.
این توضیح را هم بدهم که مدت کوتاهی بعد از اینکه در مرکز دادرسی مستقر شدم جلسات ثابتی با هیئت رئیسه سازمان امور مالیاتی به‌عنوان جلسات دادرسی مالیاتی در سازمان شکل گرفت تا ما در این جلسات، گزارش بدهیم. البته گزارشات ما گزارش‌های فعالانه‌ای بود یعنی در آن جلسات می‌رفتیم تا در عین اینکه پاسخ‌گو باشیم، مطالباتی هم از بخش‌های مختلف سازمان برای حل مشکلات مرکز داشته باشیم. زحمت زیادی برای مدیریت این جلسات کشیدیم و تمرکز جدی کردیم تا این موضوع را در ذهن مدیران ارشد سازمان تثبیت کنیم که اگر می‌خواهید کیفیت عملکرد مرکز دادرسی افزایش پیدا کند باید حتماً حلقه‌های پیشین‌وپسین که در خارج از مرکز دادرسی هستند هم وظیفه خودشان را درست انجام دهند، مثلاً همین ماده 238. برای مدیران ارشد سازمان این موضوع را تبیین کردیم که این مدل ورود پرونده به مرکز دادرسی که بخش زیادی از پرونده‌های مالیاتی به‌خصوص پرونده‌های کوچک و بی‌اهمیت وارد هیئت‌ها می‌شود به همکاران ما در هیئت‌ها اجازه نمی‌دهد که توان خود را بر رسیدگی با کیفیت پرونده‌های مهم متمرکز کنند.
از مسائل مهم دیگر در حوزه مدیریت ورودی پرونده‌ها، مسأله ارزش زمانی پول است. مؤدیان تمایل دارند پرونده‌شان در فرآیند دادرسی قرار بگیرد تا زمان بخرند. این مسئله به‌خصوص در شرایط تورمی کشور اهمیت بیشتری دارد. برای کنترل این انگیزه مودیان، باید تصمیماتی در شورای عالی هماهنگی اقتصادی سران قوا یا مجلس گرفته شود که ما پیش‌نویس این مصوبه یا قانون را آماده کردیم. علاوه بر این، سازمان باید با استفاده موثرتر از ابزارهایی مانند بخشودگی جرایم و تقسیط انگیزه مؤدی برای طی‌کردن فرآیند دادرسی در موارد غیرضروری را از بین ببرد.
سؤال: برای حل آن نامعادله از طرف دیگر یعنی افزایش توان رسیدگی هیئت‌ها چه اقداماتی داشتید؟
طاهری‌نژاد: برای آن طرف نامعادله هم فکر کردیم که باید توان و بهره وری هیئت‌ها را بالا ببریم. همچنین کاری کنیم که این‌جا پرونده‌ها سریعتر و باکیفیت‌تر رسیدگی شود. واقعیت این است که خیلی‌ها می‌گویند وقتی توازن بین ورودی پرونده و رسیدگی نیست نمی‌توانیم درباره کیفیت رسیدگی حرف بزنیم. ما هم این اعتقاد را داشتیم و رویکرد ما در قوه قضاییه هم همین بود. اصلاً ما این نگاه را در سند تحول قوه قضاییه بالا آورده بودیم و در دوره ریاست شهید رئیسی در قوه قضاییه هم این مسئله تثبیت شد که قوه تا زمانی که ورودی پرونده‌هایش را کنترل نکند نمی‌تواند راجع به کیفیت عملکرد دادگاه‌ها، کار جدی و اثربخشی انجام دهد.
یکی از کارهای ما برای افزایش توان حل‌وفصل پرونده‌ها در مرکز دادرسی این بود که گفتیم یک‌سری از پرونده‌های بلاموضوع را کلاً تعیین تکلیف کنیم. مثلاً مالیات ابرازی و مالیات تشخیصی مؤدی برابر بود یا مثلاً برگه تشخیص مؤدی صفر آمده بود و مؤدی منطقا اعتراضی نداشت ولی پرونده به مرکز دادرسی ارجاع شده بود.
کار دیگری که انجام دادیم، بحث انصراف الکترونیک و پیامکی بود. برای اولین‌بار در سازمان پیگیری کردیم تا افرادی‌که می‌خواهند از مزایای بخشودگی جرایم یا تقسیط استفاده کنند به‌جای اینکه حضوری از دادرسی انصراف دهند، امکان انصراف الکترونیک و حتی پیامکی را برای آنها فراهم کنیم تا بتوانند در خانه خودشان انصراف بدهند و بعداً از مزایایی که گفتم استفاده کنند. استقبال خوبی دراین باره از سوی مردم صورت گرفت و تعداد قابل توجهی از مؤدیان از این طریق انصراف دادند.
از اقدامات دیگر ما ناظر به افزایش توان رسیدگی هیئت‌ها، تلاش برای بهبود زیرساخت نیروی انسانی هیئت‌ها و مدیریت‌های دادرسی بود. با پیگیری‌هایی که انجام دادیم، موفق شدیم به جاهایی که با کمبود نماینده هیئت یا نیروی اداری مثل دبیر هیئت مواجه بودند، نیروی باکیفیت اضافه کنیم. مثلاً موفق شدیم با اخذ مجوز سازمان، 40 نفر نیروی شرکتی به مدیریت‌های دادرسی شهر و استان تهران اضافه کنیم تا به‌عنوان دبیر هیئت فعالیت کنند. همچنین دستور رئیس کل سازمان را گرفتیم که حدود 18 درصد نیروهای جدیدالاستخدام سازمان به دادرسی‌ها اضافه شوند چون جذب نیروی جدید و باکیفیت برای ما مهم بود.
همچنین متوجه شدیم فرآیند امور در برخی از مدیریت‌های دادرسی به شکلی است که هیئت‌ها با فرسایش و بوروکراسی اداری، کار خود را به‌صورت طولانی‌تر و غیر بهره‌ور انجام می‌دهند. مثلاً اینکه همه نمایندگان هیئت‌ها باید در سامانه دادرسی، آرای خودشان را تأیید می‌کردند درحالی‌که قبلاً فیزیک رأی را امضا کرده بودند و این کار ضرورتی نداشت. این مشکل را برطرف کردیم و هیچ مشکل جدیدی هم اضافه نشد.
یکی از دستاوردهای برطرف شدن ایرادات سامانه دادرسی که به افزایش توان رسیدگی هیئت‌ها کمک خوبی کرد، اجرایی شدن تبصره 5 ماده 244 ق.م.م یعنی همان تخصیص گروهی و تصادفی پرونده به نمایندگان هیئت‌ها بود. با اجرایی شدن این کار، این امکان برای ما ایجاد شد که وقت تعداد زیادی از پرسنل اداری دادرسی را که قبلاً در دبیرخانه هیئت می‌نشستند و با مدل‌های سنتی تعیین نوبت می‌کردند، آزاد کنیم که اتفاق بزرگی بود.
سؤال: آیا اقدامات کلان‌تری هم برای ارتقای توان رسیدگی هیئت‌ها انجام دادید؟
طاهری‌نژاد: بله، مهمترین کاری که در حوزه بهبود کیفیت‌وکمیت رسیدگی هیئت‌ها انجام شد، طراحی نظام ویژه ارزیابی عملکرد بود. آن‌چه در ابتدای ورود به مرکز دیدیم این بود که عملاً ابزارهای انگیزشی سازمان هیچ ارتباطی با خوب یا بد عمل کردن مدیریت‌های دادرسی و هیئت‌ها نداشت و پاداش تقریبا به صورت سرانه‌ای در بین کارکنان مرکز تقسیم می‌شد.
یکی دو ماه بعد از ورودم به مرکز که براساس آن نظام اشراف موفق شدیم به جزئیات عملکرد مدیریت‌های دادرسی دسترسی پیدا کنیم، از یکی از دوستان قدیمی خودم که جزو فارغ التحصیلان نخبه دانشگاه تهران بودند و با معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری هم همکاری داشتند، خواهش کردم روی این موضوع تمرکز کنند. ایشان با همکاری معاونین مرکز ظرف یکی دو ماه، یک نظام ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) برای مدیریت دادرسی تولید کردند تا هر مدیریت دادرسی با گذشته خودش و یک استاندارد واحد رقابت کند. در واقع، هم روند عملکرد گذشته هر مدیریت دادرسی را استخراج کرده بودیم و هم با مشورت خبرگان و نخبگان، استانداردی برای عملکرد نمایندگان هیئت‌های حل اختلاف مالیاتی، تولید شده بود. فاصله بین روند گذشته و عملکرد براساس استاندارد را به‌عنوان مسیر ارتقای عملکرد هر مدیریت دادرسی تعیین کرده بودیم و برای اینکه به مدیریت های دادرسی فشار نیاید، این کار را در یک شیب ملایم به چند گام تقسیم کرده بودیم یعنی در یک شیب ملایم و به‌صورت پله‌پله، مدیریت‌های دادرسی باید با عملکرد گذشته خودشان رقابت می‌کردند و آن‌را ارتقا می‌دادند. همچنین امتیاز صدور آرای پرونده‌های مختلف یکسان نبود یعنی متناسب با نوع پرونده (مثلا اشخاص حقیقی یا حقوقی) و رقم برگه تشخیص پرونده‌ها، تغییر می‌کرد.
این شاخص‌ها را تولید کردیم و از مهرماه 1402 می‌خواستیم پیاده‌سازی این نظام ارزیابی عملکرد را آغاز کنیم. در همین راستا و همچنین با هدف افزایش دقت شاخص‌های تولیدی متناسب با مشکلات و اقتضائات هر مدیریت دادرسی، یک هفته وقت خودم و معاونین را خالی کردیم تا این موضوع را برای مدیران دادرسی به‌صورت حضوری و اختصاصی توضیح دهیم و این کار را انجام دادیم.
از طرف دیگر، این کار را برای هیئت رئیسه سازمان هم توضیح دادیم و از آنها خواهش کردیم همکاری کنند. با توجه به اینکه نمی‌خواستیم معیشت همکاران دادرسی به هم بخورد، از رئیس کل سازمان خواهش کردیم که پاداش بیشتر روی عملکرد بهتر باشد و ایشان هم با پیشنهاد ما یعنی طرح پرداخت پاداش ویژه عملکردی موافقت کردند. در واقع، دکتر سبحانیان موافقت کرد که یک پاداش عملکردی به صورت ماهانه به ما تخصیص داده شود ولی این پاداش عملکردی این‌طور نبود که حتماً رقم ثابتی را به مرکز دادرسی بدهند بلکه قرار شد هر ماه به همان میزانی که مدیریت‌های دادرسی در زمینه تحقق عملکرد موفق بودند، به همان میزان هم برای آنها از سازمان پاداش عملکردی بگیریم. با همین شیوه هم این کار را اجرا کردیم و اکثر ماه‌ها بخشی از آن پاداش‌مان را گرفتیم.
بر همین اساس هم با مدیریت‌های دادرسی تعامل کردیم و کار به‌جایی رسید که بعضی از نمایندگان هیئت‌ها پاداش‌های خیلی خوبی می‌گرفتند چون براساس برنامه‌ریزی مناسبی که مدیر دادرسی انجام داده بود این‌ها روند عملکرد خودشان را نسبت به گذشته خودشان ارتقا داده بودند و تعداد پرونده‌هایی که رای می‌دهند، افزایش پیدا کرده بود. با اجرایی شدن این نظام ویژه ارزیابی عملکرد، در نیمه دوم پارسال نسبت به نیمه دوم 1401، حدود 32 درصد از لحاظ تعداد آرا و حدود 124 درصد از لحاظ ارزش ریالی آرا رشد داشتیم. این میزان افزایش تعداد و حجم صدور آرا در شرایطی بود که ما با بحران‌های مختلف که قبلا توضیح دادم، مواجه بودیم.
یکی از کارهای مهمی که با اجرای همین نظام ویژه ارزیابی عملکرد انجام گرفت، این بود که مدیریت‌های دادرسی برتر کشور مثل یزد، چهارمحال‌وبختیاری، ایلام، خراسان جنوبی و لرستان تقریباً به‌روز شدند. درواقع، این‌ها دیگر پرونده انباشته نداشتند یعنی هر پرونده‌ای که وارد این مدیریت‌های دادرسی می‌شد، فوراً در هیئت‌های آنها تعیین‌نوبت و بررسی می‌شد. برای این مدیریت‌های دادرسی در سال 1403، کارهای جدید مثل پروژه «دادرسی معین» تعریف کردیم تا این‌ها به مدیریت دادرسی‌هایی که عقب‌تر افتاده‌اند، کمک کنند. این مدیران دادرسی موفق با مدیریت دادرسی‌های ضعیف‌تر تعامل دارند و به آنها انتقال تجربه می‌کنند.
سؤال: با توجه به اینکه ارتقای کیفی عملکرد مرکز دادرسی جزو برنامه‌های اصلی شما بود، برای افزایش کیفیت رسیدگی به پرونده‌ها چه اقداماتی داشتید؟
طاهری‌نژاد: برای این کار هم اقدامات زیادی انجام دادیم که یکی از آنها، اجرای فازهای تکمیلی شاخص‌های کلیدی عملکرد بود. در واقع، در فاز دوم اجرای نظام ویژه ارزیابی عملکرد، شاخص‌های کلیدی عملکرد را جزئی‌تر کردیم. یکی از اشکالاتی که برخی‌ها به مدل ما وارد می‌کردند و به‌نظرم نابجا بود، این بود که می‌گفتند پس کیفیت چه می‌شود؟ غافل از اینکه تا زمانی که این توازن بین ورودی پرونده‌ها و توان رسیدگی هیئت‌ها برقرار نشود، نمی‌شود راجع به کیفیت کار اثربخش کرد. تمام تمرکز ما روی این موضوع است که این توازن برقرار شود. با این وجود، امسال در نظام ویژه ارزیابی عملکرد، شاخص‌های کیفیت آرا که سال قبل خیلی شهودی بود را دقیق‌تر کردیم. البته این کار منطق دیگری هم دارد چون کلاً نظام ارزیابی عملکرد باید به‌آرامی پیچیده شود و شاخص‌ها از همان روز اول نمی‌تواند خیلی پیچیده باشد.
درهر صورت، ما امسال شاخص‌های سنجش کیفی را هم اضافه کردیم. مثلاً شکست رأی هر نماینده هیئت در مراجع بالاتر خودش امتیاز منفی می‌گیرد یا مثلاً نماینده هیئتی که همه برگ‌های تشخیص را تأیید می‌کند، این آمار در نظام ارزیابی عملکردش می‌نشیند و به ما پیام می‌دهد که در قالب این سیستم بررسی تصادفی آرا که ایجاد کرده‌ایم، پرونده‌های این فرد را ارزیابی کنیم. همچنین شاخص‌های خود نظام بررسی تصادفی آرای هیئت‌ها را طراحی کردیم که به‌صورت تصادفی، برخی پرونده‌ها را بررسی کند و براساس داده‌هایی که آنها تولید می‌کنند، مشخص می‌شود که کیفیت آرای هیئت چقدر بوده است؟ درنهایت این داده در نظام ارزیابی عملکرد نمایندگان هیئت‌ها می‌نشیند.
به‌صورت موازی، درحال طراحی یک دستیار هوشمند صدور رای هیئت هم هستیم. این دستیار هوشمند، رأی پیش‌نویس می‌دهد و بعداً اگر رأی نماینده هیئت با این دستیار هوشمند متفاوت باشد، به ما پیام می‌دهد که بررسی تصادفی کنیم.
در کنار تلاش برای بهبود وضعیت فیزیکی مدیریت‌های دادرسی که اشاره می‌کنم و از آنجایی که یکی از لوازم افزایش کیفیت، افزایش زمان حضور نمایندگان هیئت‌ها است، داده‌های مربوط به حضور فیزیکی آنها را استخراج کردیم و مورد تحلیل قرار دادیم تا متوجه شویم مأموریت ساعتی بالای کدام نمایندگان هیئت‌ها احتمالاً نشاندهنده حضور کمتر آنهاست. بحث بهبود وضعیت فیزیکی مدیریت‌های دادرسی هم کار سنگینی بود که انجام گرفت به گونه‌ای که مجموعا ساختمان 18 مدیریت دادرسی در سراسر کشور تجهیز یا بازسازی شد یا ساختمان جدید گرفتند. این موضوع که ما توانستیم معاونت توسعه مدیریت و منابع را به ساختار مرکز دادرسی اضافه کنیم، به تحقق این موضوع کمک زیادی کرد. بعد از اضافه شدن این معاونت به مرکز و انتصاب یکی از نیروهای قدیمی و باتجربه معاونت توسعه سازمان به این سمت، مسائل مربوط به این حوزه با سرعت بیشتر و کیفیت بهتری در حال برطرف شدن است.
سؤال: وضعیت تعداد قرارهای هیئت‌ها در یک سال و نیم اخیر چه وضعیتی داشته است؟
طاهری‌نژاد: یکی از دستاوردهای مهم مرکز که نشاندهنده بهبود کیفیت و افزایش بهره‌وری هیئت‌هاست، موضوع کاهش نسبت قرار به تصمیم آنهاست. این شاخص در نیمه اول امسال نسبت به سال 1401، تقریبا نصف شده است. یکی از دلایل اصلی تحقق این موضوع، اجرای نظام ارزیابی عملکرد و سطح بالای اشراف ما به ریزعملکرد همکاران در سطح کشور بوده است.
سؤال: شما و معاونین مرکز چقدر بازدید میدانی از مدیریت‌های دادرسی سراسر کشور داشتید؟
طاهری‌نژاد: ما 84 سفر و بازدید در سراسر کشور رفتیم که فکر می‌کنم این تعداد بازدید در سازمان خودش یک رکورد باشد. ما 41 مدیریت دادرسی در سراسر کشور داریم که 11 تای آنها در شهر و استان تهران و مابقی در استان‌های دیگر هستند. ما نه تنها یک دور کل کشور را طی همین یک‌سال و نیم اخیر رفتیم بلکه بعضی مدیریت‌های دادرسی در استان‌های دیگر را هم 2 یا 3 بار به‌صورت اقتضایی رفتیم.
بازدیدهای ما برخلاف بازدیدهای مرسوم و معمولاً بدین صورت است که از صبح تا شب و به‌صورت پیوسته، برای بازدید، برنامه تعریف می‌کنیم. بالای سر هیئت‌ها می‌رویم و کارهایشان را می‌بینیم و با مودیان و مردم هم به صورت مستقیم و حضوری صحبت می‌کنیم. یک جلسه مفصل با نمایندگان هیئت و پرسنل مدیریت دادرسی داریم که حرفهای آنها را می‌شنویم و به سوالات و ابهامات آنها پاسخ می‌دهیم. با توجه به مشکلات هیئت‌ها و مدیریت‌های دادرسی، یک جلسه هم با مدیرکل می‌گذاریم تا هم خواسته‌های آنها را بشنویم و هم خواسته‌هایی که از اداره کل داریم را مطرح کنیم. همچنین در خیلی از این بازدیدها ما مصاحبه نیرو هم می‌کنیم. مثلاً براساس همین شاخص‌های عملکردی که توضیح دادم و همین بازدیدهای میدانی، 19 مدیر دادرسی در سراسر کشور را تغییر دادیم. برای انتخاب مدیر دادرسی جدید به همان‌جا می‌رفتیم و مثلاً ظرف چند ساعت، با همه نیروهای توانمند آن اداره کل یا مدیریت دادرسی مثل نمایندگان هیئت‌ها یا برخی ممیزان کل یا معاونین آنجا که قبلا شناسایی کرده بودیم مصاحبه می‌کردیم تا فرد توانمند و باانگیزه‌ای را به عنوان مدیر دادرسی انتخاب کنیم.
سؤال: برای افزایش کیفیت جذب نمایندگان ماده یک هیئت‌ها هم اقدامی انجام دادید؟
طاهری‌نژاد: بله، یکی از کارهای مهمی که انجام دادیم، همین بود که کمیته انتصابات در ستاد مرکز تشکیل دادیم و با همه افرادی که می‌خواستند نماینده هیئت شوند، مصاحبه‌های مفصل و دقیقی کردیم و افراد باکیفیت را انتخاب کردیم. این جلسات مصاحبه‌ها هم ضبط و مستندسازی شد. همچنین برای افزایش کیفیت مصاحبه‌ها شیوه نامه خاص و بانک سوالات تهیه کردیم. رئیس کل سازمان هم در این زمینه از ما حمایت خوبی کردند و از مقاومت مرکز در مقابل فشار و اصرار بعضی از مدیران کل به مرکز برای انتصاب برخی افراد فاقد توانمندی لازم به این سمت، حمایت کردند.
یکی دیگر از برنامه‌های مدنظر ما در بحث ارتقای کیفیت نیروی انسانی که در پیش نویس اصلاحیه دستورالعمل دادرسی دیده شد، بحث ارتقاء افقی برای نمایندگان هیئت‌هاست یعنی دیگر نماینده هیئت نگوید که من تا انتهای مسیر را رفتم و دیگر جای رشد ندارم. در آنجا پیشنهاد دادیم که نمایندگان بند 1 هیئت‌ها به رتبه‌های 1 یا 2 یا 3 تقسیم شوند و همچنین این طور نباشد که اگر کسی رتبه 1 شد، حتماً در همین رتبه باقی بماند بلکه باید نمره تعیین سطح سال بعدی‌اش هم در سطح خاصی باشد و یک‌سری شاخص‌های عملکردی را داشته باشد.
سؤال: به پیش نویس اصلاحیه دستور العمل دادرسی اشاره کردید، لطفا درباره آن توضیح دهید.
طاهری‌نژاد: با محوریت معاونت فنی و حقوقی مرکز، دستورالعمل دادرسی مالیاتی که مصوب سال 1387 بود را به‌طور کلی تغییر دادیم و دستورالعمل جدیدی نوشتیم. در این دستورالعمل، قواعد نوآورانه زیادی درنظر گرفته‌ایم که به یکی از موارد آن اشاره کردم. پیش‌نویس این دستورالعمل را برای مدیریت‌های دادرسی و نمایندگان هیئت‌ها در سراسر کشور ارسال کردیم و نظرات اصلاحی آنها را هم گرفتیم. سپس به بخش‌های مختلف سازمان فرستادیم و آنها هم اصلاحات مدنظرشان را فرستادند و اعمال کردیم. در حال حاضر هم نسخه نهایی پیش‌نویس اصلاحیه دستورالعمل مالیاتی را برای رئیس کل سازمان فرستادیم و منتظر تصویب و ابلاغ آن هستیم.
سؤال: برای افزایش انگیزه نمایندگان بندهای 2 و 3 هیئت‌ها چه اقداماتی کردید؟
طاهری‌نژاد: در گام اول و از آنجایی که حق الزحمه نمایندگان بندهای 2 و 3 هیئت‌ها رقم پایینی بود و با تاخیر زیادی واریز می‌شد، پیگیری کردیم و دستورالعمل حق الزحمه این نمایندگان اصلاح شد و مبلغ این حق الزحمه بیش از 50 درصد افزایش پیدا کرد. همچنین گزارشگیری از عملکرد این نمایندگان هیئت‌ها هم منظم شد و در نتیجه، زمان پرداخت حق الزحمه آنها به روز شد. البته با همین هدف و با همکاری کمک اصناف و قوه قضائیه، پیگیر اجرای برنامه‌های دیگری هم هستیم.
سؤال: درباره سایر اقدامات مهم انجام شده در مرکز دادرسی هم توضیح دهید.
طاهری‌نژاد: یکی از کارهای مهمی که با همت معاونت بهبود روش‌ها و ارتقاء عملکرد مرکز انجام شد این بود که برای سامانه یکپارچه دادرسی با توجه به تجربه ناموفق سامانه قبلی، سندهای حرفهای طراحی کردیم و پیمانکار سامانه، کدنویسی و تهیه این سامانه را کاملاً مطابق همین اسناد جلو برد و فکر می‌کنم تا چند هفته آینده، اولین نسخه سامانه یکپارچه دادرسی بالا بیاید. در این سامانه جدید تلاش کردیم که ابزارهای مختلف کنترلی و گزارشگیری برای مدیران ستادی مرکز دیده شود با این هدف که بتوانیم از این‌جا رفتار نماینده هیئت و پرسنل دادرسی را حتی در نقاط دور دست کشور مشاهده و کنترل کنیم چون معتقد هستم بخشی از تنظیم رفتار صرف اینکه آن فرد بداند ما در تهران به کارهای او اشراف داریم، صورت می‌گیرد.
همچنین در این دوره با توسعه چشمگیر ارتباطات با اداره کل فناوری سازمان، اقدامات زیادی برای تسهیل امور مدیریت‌های دادرسی و صرفه جویی در زمان آنها صورت گرفت. مثلا در حال پیگیری هستیم که مواردی که آرای هیئت‌ها تایید یا رفع تعرض است، به صورت سیستمی در سامانه قرار بگیرد و نیاز به اصلاح اظهارنامه نباشد.
یکی دیگر از کارهای مهم انجام شده، تهیه نقشه منسجم و استاندارد برای اجرای تمام فرآیند پروتکل یک مدیریت دادرسی است. در این چارت، به صورت کامل توضیح دادیم که مثلاً پست‌های مختلف دبیرخانه یا واحد اجرای قرار چه وظایفی دارد؟ در این چارت مدیریت‌های دادرسی به چند سطح دسته‌بندی شده‌اند و بر همین اساس پست‌های مورد نیاز آنها را پیش‌بینی کرده‌ایم. چارت پیشنهادی ما حدودا 3 برابر چارت فعلی است زیرا همانطور که قبلا اشاره کردم سازمان به سمت حسابرسی‌های سیستمی حرکت می‌کند و ورودی پرونده مرکز هم در حال افزایش است.
یکی دیگر از کارهای جدید در حال انجام، ورود فعالانه و ماهوی به چرایی شکل‌گیری پرونده هاست. ما در سند تحول قضایی هم این رویکرد را جاری کردیم که نظام قضایی حلقه بازخورد حکمرانی است که می‌فهمد کجاها در نظام اداره جامعه ضعف داریم که مثلا پرونده کیفری یا حقوقی شکل می‌گیرد؟ این‌جا هم همین اعتقاد را داریم و می‌گوییم دادرسی حلقه بازخورد نظام مالیات‌ستانی ماست. ما از بررسی پرونده‌های اداره کل مؤدیان بزرگ شروع کردیم تا ببینیم دلایل اعتراض مؤدیان چیست؟ همه این‌ها را گزارش کردیم تا برای اصلاح آنها از روش‌های مختلف از جمله اصلاح قوانین یا دستورالعمل‌ها تدبیر شود.
سؤال: چگونه توانستید ظرف یک‌سال و نیم این حجم تغییرات را در مرکز دادرسی ایجاد کنید؟
طاهری‌نژاد: رویکرد ما مبتنی بر اشراف در ریزعملکرد و داده بود. به‌همین خاطر توانستیم فشار کاری را بالا ببریم و انقلاب جدی در مرکز ایجاد کنیم. در واقع، چون فشار ما متناسب و مستند به عملکرد بود، هیچ‌کس نتوانست وارد چالش جدی شود. مثلاً ما جلساتی با نمایندگان هیئت‌ها در برخی استانها هم داشتیم که به شدت نسبت به اجرای این نظام و فشار کاری آن انتقاد داشتند ولی وقتی در آن جلسات، جزئیات عملکرد تک‌تک آنها را نشان دادیم، فضای جلسه عوض شد و از ادعای خود عقب نشینی کردند. پس تغییراتی که انجام گرفت، قابل احتجاج، استناد و مبتنی بر ریزعملکرد داده‌هایی که ایجاد شده بود و این مسئله مهمی است. البته واقعاً تولید کردن این داده‌ها خیلی زمان می‌برد و به‌همین دلیل، هر ماه دکتر صادقی و تیم آماری مرکز دادرسی وقت زیادی می‌گذارند تا این گزارش‌ها تولید شود و بتوانیم نظام ارزیابی عملکرد را اجرا کنیم و اگر کسی سؤال یا انتقادی دارد، جواب بدهیم.
سؤال: برای تحقق دغدغه‌های سازمان درباره افزایش وصولی چه برنامه‌ای داشتید؟
طاهری‌نژاد: هرچند ما وظیفه خودمان را صرفاً وصولی نمی‌دانیم و می‌گوییم محور اصلی دغدغه‌های مرکز باید تحقق عدالت و افزایش رضایت مودیان مالیاتی باشد و همین موضوع، فلسفه استقلال مرکز دادرسی از ادارات کل توسط قانونگذار بوده است. اما قطعاً این‌طور نیست که ما نسبت به این مسأله و خواسته سازمان بی‌توجه باشیم. بالاخره وقتی پرونده مهم‌تر است، باید هیئت آن‌را زودتر برگزار کنیم چون این خودش یک اثر دینامیکی هم دارد که وقتی مثلاً مؤدی یک پرونده 50 میلیاردی خودش را به هیئت می‌فرستد تا زمان بخرد اگر هیئت آن سریع برگزار شود، سال بعد آن مؤدی بی‌جهت وارد این چرخه نمی‌شود و خودش را از مزایایی مثل بخشودگی جرایم و تقسیط محروم نمی‌کند چون می‌داند روند دادرسی آن به‌سرعت طی می‌شود.
با توجه به این موضوعات و همچنین آسیب شناسی که نسبت به پروژه «صد پرونده» داشتیم، در سال جاری علاوه بر نظام ارزیابی عملکرد، نظام جدیدی برای پیگیری پرونده‌های با حجم ریالی بالا یعنی پرونده‌های بالای 10 میلیارد تومان را اجرا کردیم. بررسی‌های ما نشان می‌داد که هدف اصلی سازمان از انجام پروژه «صد پرونده» یعنی پیگیری ویژه «کل» پرونده‌های مهم وصولی، از این طریق به خوبی محقق نمی‌شود زیرا بخش قابل توجهی از پرونده‌های مهم در برخی ادارات کل خارج از محدوده این کار قرار میگیرند و رصد نمی‌شوند. از سوی دیگر، براساس همان نظام اشراف که داشتیم، متوجه شدیم حدود 5100 دوره/عملکرد بالای 10 میلیارد تومان داریم که مجموعا حدود 85 درصد ریالی پرونده‌ها در دادرسی‌ها هستند. بر همین اساس، گروه ویژهای برای پیگیری پرونده‌های بالای 10 میلیارد با محوریت معاونت امور راهبری مدیریت‌های دادرسی مرکز ایجاد کردیم و این گروه، روند اجرای فرآیند دادرسی هر کدام از این پرونده‌ها را با جزئیات و به صورت مستمر پیگیری می‌کند. با این سازوکار، کارآمدترین اقدام ممکن را در حوزه وصولی انجام می‌دهیم و می‌توانیم ادعا کنیم که هیچ پرونده مهمی در ادارات کل وجود ندارد که وصولی آن معطل دادرسی باشد.
در پایان لازم است به این نکته اشاره کنم که بنده و همکارانم در مرکز دادرسی با انجام این اقدامات و به‌خصوص با ایجاد نظام اشراف و نظام ارزیابی عملکرد، تلاش کردیم که راهبری دادرسی‌های مالیاتی را از حالت سنتی به حالت سیستمی تغییر دهیم تا زمینه تحقق راهبردهای مدنظر رئیس کل سازمان به‌خصوص کاهش اطاله و افزایش کیفیت دادرسی را فراهم کنیم.
Login
